الخميس ٢٢ يناير ٢٠١٥
حينما تسير في شارع مزدحم فيقفز شخص ما أمامك فجأة ستقفز مثله لا شعوريا، ثم تتأكد بعد ذلك عن سبب هذه القفزة، لربما كان يريد تفادي الوقوع في حفرة! هذا التصرف العشوائي يسمى «عقلية القطيع» وهي نظرية أجري عليها عدد من الدراسات التي أثبتت أنها تعكس واقع الحال. فأحيانا، مثلا، تجد نفسك تصفق فجأة مع الجمهور في ندوة مهمة أو مسرحية هادفة رغم أنك سرحت لبُرَهٍ ولم تسمع بوضوح سبب التصفيق! وكذلك الحال ربما تصرخ واقفا على مدرج مباراة كرة قدم مع الجمهور عند تسديد هدف رائع مع أنك لم تشاهد الكرة تدخل فعليا شباك المرمى. إنها عقلية القطيع التي تتحكم في بعض تصرفاتنا. وقد أظهرت بالفعل دراسة لجامعة ليدز البريطانية السبب الذي «يدفع مجموعات من البشر لتقليد البعض بصورة لا واعية تماما مثل ما تفعل الأغنام والطيور»، حيث تبين أن «5 في المائة من البشر يؤثرون على 95 في المائة من توجهات هذه الأغلبية من دون أن تشعر». وفي إحدى التجارب العلمية طلب من مجموعات كبيرة السير في قاعة فسيحة جدا وأن يكونوا على مسافة ذراع واحدة من الآخرين شريطة ألا يُسمح لأحد بالتحدث مع أحد ولا حتى إبداء أي إيماءة جسدية. وتم تزويد مجموعة محددة من المشاركين سرا بمعلومات عن خط سير الرحلة داخل القاعة، ثم تبين أن…
السبت ٢٠ ديسمبر ٢٠١٤
هرع أحد الأطباء إلى المستشفى فور تلقيه اتصالا هاتفيا لإجراء عملية جراحية عاجلة. وحينما وصل وجد والد الطفل المريض ينتظره في الممر وقد انتفخت أوداجه فصب على الطبيب جامّ غضبه، وقال بصوت مرتفع: «لماذا تأخرت يا دكتور! ألا تعلم أن حياة ابني في خطر، أليس لديك ذرة شعور بالمسؤولية!». صدم الدكتور، لكنه ابتسم ابتسامة صفراء واعتذر، ثم قال للأب: «لقد كنتُ خارج المستشفى وجئت بأقصى سرعة، فأرجو أن تهدأ وتطمئن حتى أؤدي واجبي على أكمل وجه». رد الأب غاضبا: «أهدأ؟! لو كان ابنك في مكان ابني لما تصرفت بهذا البرود.. ما شعورك حينما يلقى ابنك حتفه وهو ينتظر حضرة الطبيب يصل متأخرا إلى غرفة العمليات!». ابتسم الطبيب مجددا وقال: «لا تقلق، سنبذل قصارى جهدنا لإنجاح العملية، ولا تنس ابنك من صالح دعائك». أطلق الأب تنهيدة غاضبة وهمهم بكلام غير مفهوم نمّ عن امتعاض شديد. استغرقت العملية بضع ساعات. ثم خرج الطبيب وقد تهللت أساريره، وقال للأب: «أبشرك؛ لقد نجحت العملية وصحة ابنك على ما يرام». لم ينتظر الطبيب رد الأب فمضى وهو يقول: «إن كان لديك سؤال فيمكن للممرضة أن تجيبك». الأمر الذي فاقم من غضب الأب، فالتفت إلى الممرضة، وكانت تتابع كل المشهد منذ البداية، فقال لها: «ما هذا الغرور؟! ألا يقف ويتأكد إن كان لدي أسئلة معينة». فاغرورقت…
الجمعة ٢٨ نوفمبر ٢٠١٤
هناك تكتيك سيكولوجي شهير يلعبه عادة محققان في محاولة منهما لاستنطاق متهم ما أو دفعه للاعتراف بجريمة ارتكبها. فمثلا حينما يعذب أو يعنّف أو يهدد أو يضرب «محقق سيئ» متهما فإنه يتفق مع المحقق «الوديع» ليأتي ويعامل المتهم بلطف ثم يعقد معه اتفاقا كان يقول له: «لا عليك إذا اعترفت أنا سأخرج من هذا المعتقل، أو إذا قلت كذا سأخرجك من السجن الانفرادي إلى آخر مريح». وهذا الدور الوديع ليس مقتصرا على أروقة التحقيقات، فكثيرا ما نحتاج إلى وداعة في التعامل مع الآخرين، لا سيما حينما يأخذ هؤلاء قسطا كافيا من التوبيخ من المسؤول الذي يعلونا جميعا كالمدير العام أو الوكيل وغيره. ولأن الوديع لغة مشتق من «الوداعة»، أي الشخص الهادئ الساكن ذو لين ودعة، فإن الموظف الوديع كثيرا ما يجد فيه الموظف المهموم ملاذه. فهو أذن صاغية وحانية تبدو كالحمل الوديع. لكن هذا الحمل الوديع سرعان ما يتحول في بعض الحالات إلى ذئب يكشر عن أنيابه عندما يريد أن يوقف أحدا عند حده. وهذا هو التوازن المطلوب في العلاقات الإنسانية. ولولا المحقق أو «الشرطي الفظ» (bad cop) الذي يعنّف ويتهم ويهين وينغص على المرء عيشه لما برز دور الشرطي الوديع المتعاطف (good cop). فلا بد من وجود حالة يتعاطف معها شخص فيكسب مودة المتضرر. فمصائب قوم عند قوم فوائد.…
الجمعة ٠٧ نوفمبر ٢٠١٤
عندما تأمل عالم الإدارة د. جيمس بيرنز عبر دراساته الشهيرة، القادة، وجدهم ينقسمون إلى نوعين. الأول قائد تحويلي (transformational)، أي لديه المقدرة على إجراء تحول أو تغيير نوعي في المؤسسة وفي أتباعه. ولذا فهو يتمتع بمقدرة كبيرة على تحفيز من حوله لأنه «ملهِم» ومحفز ولديه رؤية ثاقبة ولا يعمل لنفسه، بل لمصلحة المؤسسة. وهذا النوع يذكرني ببعض القادة ممن ينحصر جل اهتمامهم في حماية كراسيهم ربما لأنهم موقنون بضعفهم فتجدهم مثلا يتحاشون تعيين نواب لهم خشية أن «يخطفوا منهم الأضواء». ومنهم من لا يهدأ له بال إلا بإحاطة نفسه بضعفاء يسيرهم كيفما شاء، ولا يعلم أن القائد يستمد قوته من قوة فريقه. ولحسن الحظ، فإن هذه السلبيات لا يفعلها القائد التحويلي المؤثر. أما النوع الثاني فهو القائد الإجرائي (transactional)، أي «التقليدي» الذي ينصب جل اهتمامه على تسيير الإجراءات اليومية. فهو ديدنه التأكد من أن أتباعه أو مرؤوسيه يطبقون الأهداف المكتوبة. ويعاملهم بمبدأ الثواب والعقاب، ولذا فإن علاقته مع الآخرين «تبادلية»، وهو اسم آخر اشتهر به هذا النوع من القيادة. هاتان النظريتان انتشرتا بشكل كبير في عالم الإدارة، وهما من الأنماط الحديثة في القيادة حتى جاء علماء من أمثال الدكتور برنارد باس ورفاقه فتمكنوا عبر نموذج تقييمي من قياس صفات محددة تحدد من هو القائد التحويلي الذي تظهر بصماته الجادة في…
الجمعة ١٠ أكتوبر ٢٠١٤
أرسلت لي قارئة صورة ضوئية لاختبار ابنها (7 أعوام) الذي يدرس في مدرسة أميركية بالخليج العربي، وقد وضعت له المعلمة علامة الخطأ على إجابته عندما اختار أن يضع علامة تعجب (!) في نهاية الجملة التالية: «الأب يصنع بسكويت الكوكيز!». فغضب الطفل من إصرار المعلمة على ضرورة أن يختم الجملة «بالنقطة» وليس بعلامة التعجب! والسبب كما قال لأمه أنه لم ير قط أبا يصنع البسكويت في المطبخ. هذا الطفل بالتأكيد ليس غبيا؛ لأنه أعمل عقله وتأمل في واقعه، فكانت إجابته واقعية، على الأقل في منزله أو في مجتمعه، لكن المشكلة في رأيي تعود إلى فكرة «الاختبارات الموحدة» التي تمنح جميع الطلبة، على اختلاف قدراتهم وإبداعاتهم، ورقة صغيرة لنقيمهم معا، وكأننا نحاول إنتاج علب موحدة في مصنع! ذكرتني هذه الحادثة بمقولة العالم أينشتاين حينما قال إن «كل فرد منا فيه عبقرية، غير أنك حينما تحكم على السمكة من خلال مقدرتها على تسلق الشجرة فذلك يجعلها تمضي سائر حياتها معتقدة أنها غبية»! وذلك ينطبق على فكرة الاختبارات؛ إذ إن الاختبارات المدرسية لا تعكس بالفعل مقدرة الفرد الحقيقية. والدليل أن كثيرا منا فوجئ في بيئات العمل بالقدرات المميزة لطلبة لم يكونوا يوما من أوائل الطلبة المتفوقين، لكن قدراتهم الفذة تدفقت حينما انخرطوا في ميادين الحياة والعمل. وهذا ما دفع التربويين، على ما يبدو، لتداركه…
الخميس ٠٢ أكتوبر ٢٠١٤
الأرقام ليست مهمة في القرارات المؤسسية فحسب، بل حتى على الصعيد الفردي. فحينما تقرأ مثلا أن 25 في المائة من الشعب الخليجي مصاب بداء السكري وأن 40 في المائة منه يعانون من أمراض السمنة أو أن الأسباب الثلاثة الرئيسة للوفاة في بلد ما، هو مرض كذا وكذا فمن البديهي أن تتوقع أن يشمل أي برنامج عمل للحكومة خطوات أو حلول عملية تستفيد من هذه المعطيات الرقمية. وما يميز المؤسسات في العصر الحديث عن العصور السابقة أن بيوت الاستشارات ومراكز الإحصاء تقدم لها على مدار العام معلومات دقيقة تسهل وتدعم عملية اتخاذ القرار. وهذا يذكرني بمقترح أطلقه قبل أيام أحد نواب برلمان بإغلاق كلية بكاملها في جامعة عربية عريقة بحجة أن مخرجاتها لا تفيد سوق العمل، فثارت ثائرة المعارضين فطالب العقلاني منهم أن يُدَعّم هذا الاقتراح على الأقل بدراسة. والدراسات العلمية المحايدة خير من إلقاء المقترحات جزافا. مثال آخر، يظهر قوة الرقم في اتخاذ القرار المؤسسي هو توافر معلومات رقمية عن عدد الجرائم وأنواعها وأوقاتها، ونسب عالمية ومحلية تظهر مستوى التعليم والصحة وغيرهما وتقارنها مثلا بمؤشرات أداء عالمية. هذه المعلومات تسهل مهمة تفاعل المسؤولين وحتى مؤسسات المجتمع المدني والشركات معها فيستفيد كل منهُم بدوره من تلك المعلومات. وحتى الباحثين يمكن أم يستندوا إلى هذه الإحصائيات. وهنا تجدر الإشارة إلى الفارق بين…
الخميس ٢٥ سبتمبر ٢٠١٤
هناك قصة شهيرة تروى في أدبيات الإدارة واتخاذ القرار تحاول أن تصور لنا كيف يتخذ المرء كثيرا من قراراته. وهي كالتالي: تخيل أنك شاهدت مجموعة من الأطفال يلعبون في مسارين منفصلين لخط السير الحديدي للقطار. أحدهما يعمل والثاني خارج نطاق الخدمة. وكان هناك طفل واحد يلعب في هذا المسار المعطل، أما باقي الأطفال فكانوا يلهون عند المسار الذي يعمل. ولو أن القطار اقترب بسرعة خاطفة نحو الأطفال وكنت حينئذ واقفا في نقطة تقاطع مساري القطارين سيكون أمامك خيار أن تدفع القطار باتجاه المسار المعطل، الذي به طفل واحد في محاولة لحماية أكبر عدد من الأطفال في المسار الآخر غير أن هذا القرار يعني أننا سنضحي بطفل واحد. أو أن نترك القطار يسير في طريقه. لنتأمل القرارات التي يمكن أن تتخذ في هذا الموقف. عموما الناس ربما يميلون إلى خيار حماية أكبر قدر ممكن من الأرواح على غرار تصرفنا الفطري في حالات الكوارث الطبيعية. وهذا القرار ربما فيه شيء من العقلانية وجانب عاطفي. ولكن هل وضعنا في اعتبارنا أن الطفل الذي اختار اللعب في المسار المعطل قد اتخذ قرارا صائبا وآمنا، ومع ذلك قرر البعض أن يضحي به في سبيل حماية عدد من الأطفال غير المبالين الذين اختاروا اللعب في مكان في غاية الخطورة. هذه المعضلة الرمزية تحدث أمامنا على أرض…
الخميس ١٨ سبتمبر ٢٠١٤
كم من موظف راح ضحية قرار تعسفي بفصله أو نقله أو حرمانه من ترقية لسنوات عدة، ليس لسبب سوى أنه لم ينل حقه في تشكيل لجنة تحقيق إدارية للنظر في قضيته بعدالة. في عالم الإدارة، يتم اللجوء إلى لجان التحقيق الرسمية (أو غير الرسمية) لضمان عدالة القرار المتخذ بحق الموظفين المخالفين. وجرى العرف أن تُشكَل لجان التحقيق داخل العمل عندما يرتكب الموظف مخالفة جسيمة يعاقب عليها القانون أو اللوائح الداخلية؛ كأن يطعن أحد في الذمة المالية لزميل آخر أو يتهمه بالتحرش أو التزوير أو التدليس وغيره. كل منا معرّض لأن يجد نفسه يوما ما ماثلا أمام لجان التحقيق الإدارية؛ إما متهما - لا قدر الله، وإما عضوا وإما شاهدا. ومن هذا المنطلق، من حق القارئ أن يعرف متى وكيف تتشكل لجان التحقيق الإدارية في العمل وما آلية عملها. أولى بديهيات تشكيل لجان التحقيق، ألا يكون أحد أعضائها ممن تتعارض مصالحه مع نتائج التحقيق حتى لا يكون هو الخصم والحكم. كما يتوقع من اللجان أن تدون أقوال المتخاصمين والشهود وتستعين بأي رأي فني يؤكد أو ينفي صحة الادعاءات المطروحة. فقد يستغل أحد المتخاصمين خبرته الفنية، مثلا، فيوهم أعضاء اللجنة باستحالة إرساله بريدا إلكترونيا بهذه الطريقة أو التوقيت فيأتي الفنيون برأي مغاير. وإذا كان استمرار الموظف أو المسؤول المتهم على رأس عمله…
الخميس ١١ سبتمبر ٢٠١٤
المصطلح الشائع «أكرمنا بسكوتك» يطلقه البعض على سبيل الدعابة المبطنة بالامتعاض من كلام المتحدث. ويبدو أننا في عصر أصبحنا فيه بحاجة ماسة إلى استخدام هذا المصطلح القاسي على البعض لا سيما أولئك المتطفلين الذين يدلون بدلوهم في موضوعات حساسة، وليس لهم فيها لا ناقة ولا جمل فيدفعون السامعين وربما كبار المسؤولين إلى قرارات مصيرية في الاتجاه الخاطئ. ومن يحتاج أن يكرمنا بسكوته ذلك المثبط الذي يهبط من معنويات المنتجين الفاعلين في عملهم ومجتمعهم ولا يريد أن يغرس غرسا نافعا. فالمثبط لا يطول عنقود العنب فيصفه بأنه حامض ليحرم غيره من بلوغه. ويجب أن يكرمنا بسكوته من لا يتورع عن توجيه سهام النقد يمنة ويسرة، وينسى أنه لو اشتغل بعيوبه لأفنى عمره ولم يصل إلى عتبة الكمال. وليت المجادل يكرمنا بسكوته، حينما يصر على خوض جدال عقيم فيزيد الطين بلة أو يجادل في أمر لا يفقه فيه شيئا فيفسد متعة الإصغاء إلى الآراء السديدة. والمشكلة ليست دائماً في الطرف الآخر، بل بتعاملنا معه، فنحن مثلا نخطئ حينما نجادل الأحمق «فيخطئ الناس في التفريق بيننا». ولذا قال أمير المؤمنين عمر بن الخطاب حينما قال: «أرى الرجل فيعجبني فإذا تحدث سقط من عيني». فكم من متحدث متسرع كشف بتفاهة طرحه ستر عيوبه. فالسكوت ستر للجاهل وفرصة لتعلم شيء جديد. ولذا أعجبني رد شاعرة…
الجمعة ٠٥ سبتمبر ٢٠١٤
عكف باحث بريطاني على دراسة أدوار أعضاء فرق العمل لمدة 9 أعوام في دراسة علمية شهيرة ليحاول معرفة ما الذي يجعل فريق العمل Team فعالا أكثر من غيره. فتوصل إلى نتائج عدة أبرزها أن الفريق الفعال هو الذي يقوم أعضاؤه بأدوار أشمل. إذا اكتشف الدكتور ميريديث بلبن أن الناس يقومون بتسعة أدوار رئيسة قسمها إلى 3 فئات: الأولى «المفكرون». وتضم هذه الفئة دور «المفكر» أو «الزارع» «plant» وهو ذلك الذي يمتاز بخياله الواسع وبالإبداع وبمهارة توليد الأفكار ولذا فإن مقدرته على حل المشكلات المستعصية أكبر. وتضم هذه الفئة أيضا «المراقب/المقيم» وهو الرزين الذي يفكر بطريقة عقلانية واستراتيجية ويحسن وزن الخيارات المطروحة أمامه لانتقاء الأفضل. والدور الثالث في هذه الفئة «الأخصائيون» الذين يعملون عادة بمفردهم ولديهم دأب عال dedication ويقدمون المعلومة الفنية الدقيقة لفريق العمل مثل المحلل المالي. أما الفئة الثانية من الأدوار فيطلق عليها «الاجتماعيون» ومن الأدوار التي تنضوي تحتها «العضو العامل» teamworker وهو من يتحلى بالدبلوماسية بالتعامل مع الآخرين ويحسن الاستماع إليهم ويسعى للتنسيق مع زملائه بدلا من الصدام. وهناك أيضا «الباحثون عن المصادر» وهم المتحمسون الذين يبنون علاقات ويبحثون عن الفرص المناسبة ولديهم مقدرة جيدة على التواصل. والدور الأخير هو «المنسق» وهو شخص ناضج وواثق ويكتشف المواهب ويوضح الأهداف المرسومة ويحسن التفويض الفعال. أما الفئة الثالثة والأخيرة من…
الجمعة ١٥ أغسطس ٢٠١٤
هناك نوع من الناس يتفادى مواجهة المشكلة، إما عمدا أو من دون أن يشعر. وسبب ذلك يعود إلى مشكلات عائلية أو تجارب سابقة، بحسب خبيرة إدارة الخلافات د.سوزان رينز في كتابها «إدارة الخلافات». فهذه الفئة من الناس التي تتفادى أو بالأحرى تهرب من مواجهة المشكلة هي أحد أنواع متعددة من السلوكيات التي تدرس في علم إدارة الخلافات، والتي منها المواجهة والتوافق والتعاون والتضحية وغيرها. ما يهمنا هنا أولئك الذين يهربون من المشكلات التي تعترضهم لاعتقادهم أن الوقت كفيل بحلها. وهذه النظرة قاصرة، لأن الهروب من مواجهة المشكلة ليس بالضرورة حلا لها، فبعض المشكلات مثل كرة الثلج إن لم نتصد لها كبرت وصارت تداعيات تجاهلها أكبر. غير أن بعض المشكلات تبدو صغيرة، ومن المرجح أنها سرعان ما ستزول، حينها يصبح أمر تجنب مواجهتها خيارا بديهيا، إلا إذا كان المسؤول يريد اقتناص فرصة توبيخ المتسببين بها حتى لا يتكرر الخطأ. وفي بعض الأحيان يتعمد بعض المسؤولين عدم تجاهل المشكلة إذا كانت مثلا من الأخطاء التي إن اعتاد عليها الموظفون أوجدت حولهم بيئة من الفوضى كسوء تعاملهم مع الزملاء أو فظاظة التعامل مع المراجعين والعملاء. فهذا النوع من المشكلات إذا تم غض الطرف عنه فإنه قد تتفشى بسببه في المنظومة حالة من التسيب. أما مشكلة الذي يتجنبون المواجهة فتكمن في أنهم يتخيلون أنه…
الخميس ٣١ يوليو ٢٠١٤
هناك مصطلح شائع في أدبيات الحوار الإنجليزية، نمارسه في عالمنا العربي من دون أن نشعر، ونهدم به كثيرا من نقاشاتنا البناءة فضلا عن علاقتنا. هذا المصطلح هو Loaded Language، وأقرب تسمية له «اللغة الملغومة»! بمعنى أن نبطن حواراتنا بكلمات تجرح أو تحط من كرامة الآخرين. ومن هذه الطرق «السؤال الملغوم» الذي يبدو ظاهره بريئا وعفويا، غير أنه محاولة للتعريض بالآخرين أو إهانتهم أو الانتقام منهم، أو محاولة لفت أنظار السامعين إلى سلوك نراه شائنا في من نحاول الإساءة إليه. كأن يقول سياسي لخصمه مثلا: هل ما زلتم تضحكون على ناخبيكم بهذا الكلام المعسول؟ أو يقول مدير لمرؤوسه: إذن أنت وراء كل هذه المشكلة؟! أو يسأل شخص ما آخر يثير حنقه فيقول: هل ما زلت تضرب أطفالك؟ وهذه اللغة الملغومة قد تأتي على صيغة سؤال فيه نبرة افتراضية مزعومة تثير حفيظة المتلقي، خصوصا إذا لم تكن مبنية على أساس صحيح. وقد تأتي عبارات قاسية أو كلمات محددة تؤذي المتلقي. واستخدام اللغة الملغومة قد يعتبره البعض نوعا من التكتيك لإثارة المتلقي و«نرفزته»، لكنه في حقيقته سلاح ذو حدين، لأنه في بعض الأحيان يكون وسيلة العاجز عن مقارعة الحجة بالحجة، أو محاولة تدفع بالمتضرر للرد العنيف، ثم تنقلب طاولة الحوار البناء، ويفقد كل متابع رغبته في الاستماع، لأن كلا الطرفين انزلق إلى هاوية…
